Como se tornar o gestor que as pessoas querem seguir?

Como se tornar o gestor que as pessoas querem seguir?

Se você acha que ser um bom líder é sobre ser legal e ter todas as respostas, prepare-se para questionar essa visão. No painel “How to Become the Manager People Want to Work For“, Liz Wiseman trouxe um ponto fundamental: bons gestores não são aqueles que tentam ser amigos de todos, mas sim os que constroem confiança, estabelecem expectativas claras e criam um ambiente onde as pessoas realmente querem se comprometer.

Confiança não é só um sentimento – é uma estrutura

“O que confiança tem a ver com isso? Bom, absolutamente tudo”, provocou Wiseman. Construir confiança não é sobre ser carismático ou prometer o impossível, mas sobre ser previsível. Isso significa agir de forma consistente com os valores que você definiu como líder e cumprir o que promete. “Se você diz que algo é importante, mas age de outro jeito, as pessoas percebem. E isso corrói a confiança.”

Relações no trabalho não são uma família – e isso é bom

Muitos gestores caem na armadilha de usar a metáfora da “família” para descrever o time. Wiseman desmonta essa ideia: “O trabalho não é uma família, e isso é uma coisa boa. Em uma família, os laços são incondicionais. No trabalho, as relações são baseadas em resultados.” Para ela, pensar a equipe como um time esportivo faz mais sentido: há objetivos claros, papéis definidos e, se alguém não entrega, há consequências. “Ser líder não é ser o melhor amigo da equipe. É ser alguém que cria clareza, dá suporte e ajuda as pessoas a crescerem.”

Clareza é uma forma de empatia

“Clear is kind” – ser claro é ser gentil. Para Wiseman, muitos gestores evitam conversas difíceis porque não querem parecer duros, mas isso só gera confusão. “Se você não define expectativas, como as pessoas podem saber se estão indo bem ou não?”. Isso também vale para feedbacks. “Se sua equipe só recebe retorno quando algo dá errado, você está fazendo isso errado. Feedback tem que ser constante, direto e baseado em exemplos claros.”

Ela propõe o método SBI (Situação, Comportamento, Impacto) para tornar o feedback mais eficaz:

• Situação: “Na reunião desta manhã…”

• Comportamento: “Você apresentou um plano estruturado e soube responder bem às dúvidas.”

• Impacto: “Isso ajudou o time a tomar uma decisão mais rápida. Faça mais disso!”

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser um julgamento vago e se torna um direcionamento útil.

Delegar é um exercício de confiança

Muitos líderes acreditam que delegar é simplesmente distribuir tarefas, mas Wiseman alerta: “Se você só delega coisas chatas, está fazendo errado.” Delegar deve ser um processo estratégico, alinhado aos interesses e ao desenvolvimento da equipe. “Se alguém do seu time quer crescer na carreira, você está dando oportunidades para isso?”. Ela sugere que gestores façam perguntas como: O que você gostaria de aprender? Que desafios te interessam? Dessa forma, a delegação se torna uma ferramenta de motivação.

Propósito importa – e não precisa ser salvar o mundo

Pessoas não se engajam só por dinheiro. Estudos mostram que equipes de alta performance sentem que seu trabalho tem significado. Mas isso não significa que só empresas com causas grandiosas conseguem motivar funcionários. “O que importa é conectar o trabalho ao impacto real que ele gera. Pergunte-se: como esse projeto contribui para algo maior? Como essa função faz diferença no todo?”.

Um gestor investe nas pessoas – e recebe de volta

No fim, a grande lição do painel foi simples: “As pessoas precisam sentir que alguém investe nelas para que queiram investir no trabalho”. Isso significa dar apoio, estabelecer padrões claros e, acima de tudo, criar um ambiente onde a equipe sinta que está crescendo. “Se você fizer isso, não só terá um time mais engajado, mas também tornará sua própria vida como gestor muito mais fácil.”

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